Eigenaarschap begint bij rolhelderheid. Weet iedereen waarvoor hij verantwoordelijk is?

Meer eigenaarschap van medewerkers verwachten is begrijpelijk. Maar krijgen zij ook de duidelijkheid en ruimte om die verantwoordelijkheid daadwerkelijk te nemen?

Een organisatie legde mij onlangs deze vraag voor:

“Onze leidinggevenden mogen meer ruimte pakken om te sturen en medewerkers meer ruimte geven voor eigenaarschap.”

Een herkenbaar vraagstuk. Want in veel organisaties is eigenaarschap een belangrijke ambitie. We willen dat mensen initiatief nemen, zelfstandig handelen, elkaar aanspreken en verantwoordelijkheid dragen voor resultaten.

Maar wat als dat onvoldoende gebeurt? Dan wordt al snel gekeken naar gedrag. Medewerkers zouden meer initiatief moeten tonen. Leidinggevenden zouden beter moeten delegeren. Misschien is een training in eigenaarschap of leiderschap nodig. Dat kan passend zijn. Maar voordat we die stap zetten, wil ik eerst iets anders begrijpen:

Is voor iedereen eigenlijk helder wie waarvoor verantwoordelijk is, welke beslissingen iemand zelfstandig mag nemen en waar verantwoordelijkheden elkaar raken? Met andere woorden; zijn de rollen helder?

Rolhelderheid is meer dan een functieomschrijving. Een functieomschrijving vertelt wat er bij een functie hoort. Maar daarmee is nog niet vanzelfsprekend duidelijk hoe verantwoordelijkheden in het dagelijks werk zijn verdeeld.

Juist in de samenwerking stellen we vragen. Wie neemt het initiatief wanneer iets niet goed loopt? Wie beslist als verschillende belangen samenkomen? Wie is verantwoordelijk voor het resultaat? Wanneer stem je af en wanneer mag je zelfstandig handelen? En wie spreekt wie aan als afspraken niet worden nagekomen?

Als daar onduidelijkheid over bestaat, kunnen mensen heel verschillend reageren. De één wacht af, omdat niet duidelijk is of hij een beslissing mag nemen. De ander neemt juist veel verantwoordelijkheid naar zich toe. Een leidinggevende blijft betrokken bij besluiten die eigenlijk bij medewerkers zouden kunnen liggen. Of collega’s gaan ervan uit dat de ander iets oppakt, waardoor het uiteindelijk blijft liggen. Van buitenaf lijkt dat misschien een gebrek aan eigenaarschap. Maar soms ontbreekt niet de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen. Soms ontbreekt de duidelijkheid om dat goed te kunnen doen.

Verantwoordelijkheid vraagt om beslissingsbevoegdheid

Wie ergens verantwoordelijk voor wordt gehouden, moet ook voldoende invloed hebben om die verantwoordelijkheid waar te maken. Dat betekent niet dat iedereen overal zelfstandig over kan beslissen. Wel dat helder is waar de ruimte ligt, welke kaders gelden en wanneer afstemming nodig is.

Stel dat een medewerker verantwoordelijk is voor de voortgang van een project, maar voor vrijwel iedere keuze toestemming moet vragen. Dan ontstaat een lastige situatie: de medewerker wordt aangesproken op het resultaat, terwijl de beslissingsruimte beperkt is. Of een team krijgt de opdracht om meer zelforganiserend te werken, maar de leidinggevende blijft bij spanning de beslissingen overnemen. De boodschap is dan tegenstrijdig. We verwachten eigenaarschap, maar organiseren onvoldoende ruimte om het te laten ontstaan.  Daarom horen rollen, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden bij elkaar. En daarom is autonomie niet alleen iets wat een medewerker moet leren benutten, maar ook iets wat een manager actief moet faciliteren.

De bovenstroom én de onderstroom begrijpen

Binnen VOSSCAN® onderzoeken we hoe de organisatie is ingericht én hoe zij in de praktijk functioneert.

In de bovenstroom kijken we bijvoorbeeld naar de organisatiestructuur, rolbeschrijving en -verdeling, verantwoordelijkheden, beslissingsbevoegdheden en besluitvorming. Maar een formeel heldere rolverdeling betekent nog niet dat mensen er ook naar handelen.

Daarom kijken we ook naar de onderstroom. Hoe gaan mensen met verantwoordelijkheid om? Durven zij zelfstandig besluiten te nemen? Wat gebeurt er wanneer iemand een fout maakt? Hoe reageren leidinggevenden op initiatief? Spreken collega’s elkaar aan? En welke ongeschreven afspraken beïnvloeden de samenwerking? Juist de wisselwerking tussen deze twee kanten is belangrijk. Een medewerker kan formeel beslissingsbevoegd zijn, maar toch voortdurend bevestiging zoeken omdat zelfstandige keuzes in het verleden werden teruggedraaid. Andersom kan een medewerker veel initiatief tonen, maar steeds tegen onduidelijke verantwoordelijkheden aanlopen. Rolhelderheid ontstaat niet alleen op papier. Zij moet ook zichtbaar worden in het dagelijks handelen.

VOSSCAN® | Rollen & Verantwoordelijkheden

Met de interventie Rollen & Verantwoordelijkheden helpen we organisaties om duidelijkheid te creëren over wie waarvoor verantwoordelijk is, welke beslissingsbevoegdheden daarbij horen en hoe mensen effectief samenwerken. Dat begint niet met het opnieuw tekenen van een organogram of het herschrijven van functieprofielen. We beginnen bij het organisatievraagstuk; Waar ontstaan onduidelijkheden? Welke verantwoordelijkheden overlappen? Waar vallen taken tussen wal en schip? Welke beslissingen blijven liggen? En waar nemen leidinggevenden of collega’s verantwoordelijkheden van elkaar over?

Vanuit die analyse maken we zichtbaar wat nodig is. Dat kan betekenen dat we rollen verduidelijken, verantwoordelijkheden opnieuw verdelen, beslissingsbevoegdheden expliciet maken of afspraken ontwikkelen over samenwerking en onderlinge afstemming. En als het helpt herschrijven of actualiseren we functieprofielen of rolbeschrijvingen.

Vervolgens vertalen we dit naar de praktijk. Want een nieuwe rolverdeling heeft pas waarde wanneer mensen weten wat er van hen wordt verwacht, ernaar kunnen handelen en elkaar erop kunnen aanspreken. 

De manager faciliteert eigenaarschap

Bij het verduidelijken van rollen en verantwoordelijkheden speelt de manager een belangrijke rol. Niet door alle verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken, maar door de voorwaarden te creëren waarbinnen anderen verantwoordelijkheid kunnen nemen.

Dat vraagt om heldere verwachtingen, duidelijke grenzen en passende beslissingsruimte. Maar ook om vertrouwen, ondersteuning en de bereidheid om anderen keuzes te laten maken die misschien anders zijn dan de keuzes die je zelf zou maken. Een manager die meer eigenaarschap verwacht, moet dus ook onderzoeken wat het eigen gedrag mogelijk maakt of juist belemmert. Autonomie faciliteren betekent ruimte geven binnen heldere kaders, zonder de verantwoordelijkheid van de ander over te nemen.

En als de rollen al duidelijk zijn?

Niet ieder vraagstuk rond eigenaarschap ontstaat door onduidelijke rollen of verantwoordelijkheden. Soms is de organisatie goed ingericht, maar vraagt het benutten van die ruimte om verdere ontwikkeling van professionals of leidinggevenden.

Dan kan Nivo Groei ondersteunen bij het versterken van professioneel handelen, het stellen van grenzen en het bewust omgaan met invloed en verantwoordelijkheid.

En wanneer persoonlijke patronen het handelen blijven beïnvloeden, kan Nivo Kompas helpen om vanuit concrete praktijksituaties nieuw gedrag te ontwikkelen, uit te proberen, te evalueren en bij te stellen.

Organisatie, professionele rol en persoon staan immers niet los van elkaar en eigenaarschap kun je niet simpelweg opleggen. Je kunt mensen wel helpen verantwoordelijkheid te nemen door helder te maken wat hun rol is, welke resultaten worden verwacht, waarover zij zelfstandig mogen beslissen en hoe zij met anderen samenwerken. Daarbij gaat het niet alleen om afspraken op papier, maar om de manier waarop mensen er dagelijks mee omgaan.

Met VOSSCAN® helpen we organisaties om die samenhang zichtbaar te maken en gericht te ontwikkelen. Want wie eigenaarschap wil versterken, moet niet alleen kijken naar wat mensen doen, maar ook naar de ruimte en duidelijkheid die de organisatie hun biedt.

Wil je onderzoeken of onduidelijke rollen, verantwoordelijkheden of beslissingsbevoegdheden de samenwerking en het eigenaarschap binnen jouw organisatie beïnvloeden?

Neem dan contact met ons op.

Van inzicht en bewustwording naar beweging. Van beweging naar duurzame ontwikkeling.